อิชิโร ฮาระ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอบีม คอนซัลติ้ง (ประเทศไทย) จำกัด
alivesonline.com : ในยุคที่องค์กรส่วนใหญ่เริ่มตื่นตัวกับการปรับเปลี่ยนตัวเองเพื่อให้ตอบโจทย์การแข่งขันและความต้องการของผู้บริโภคนั้น ยังมีองค์กรอีกมากที่ติดขัดและไม่สามารถก้าวข้ามความเป็นอะนาล็อกไปสู่ดิจิทัลได้อย่างราบรื่น โดยปัจจัยที่เป็นปัญหาระดับต้น ๆ คือการขาดความรู้ ความเชี่ยวชาญ รวมถึงขาดองค์ความรู้ในการทรานส์ฟอร์มองค์กร
อิชิโร ฮาระ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอบีม คอนซัลติ้ง (ประเทศไทย) จำกัด บริษัทที่ปรึกษาผู้ให้บริการการปรับเปลี่ยนองค์กรธุรกิจ ในเครือบริษัท เอบีม คอนซัลติ้ง จำกัด ประเทศญี่ปุ่น มองว่าองค์ความรู้และประสบการณ์เหล่านั้นสามารถช่วยธุรกิจไทยในการทรานส์ฟอร์มองค์กรได้เช่นกัน จึงได้ยก 3 กรณีศึกษาที่น่าสนใจจากธุรกิจยักษ์ใหญ่มาเป็นกรณีศึกษาเพื่อองค์กรธุรกิจในประเทศไทย
กรณีแรกเป็นของบริษัทผู้ผลิตยาสระผมยี่ห้อหนึ่งของญี่ปุ่นที่ต้องการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ กลยุทธ์ของบริษัทนี้เลือกใช้วิธีจับมือกับบริษัทผู้จัดจำหน่ายแก๊สซึ่งทำให้ได้รับข้อมูลของผู้ใช้น้ำร้อนในภูมิภาคต่าง ๆ จากข้อมูลนี้เองทำให้พบว่า ในบางภูมิภาคมีการใช้น้ำร้อนอย่างมากในช่วงเช้า สะท้อนได้ว่าคนในภูมิภาคนั้น ๆ มีการสระผมตอนเช้า บริษัทผู้ผลิตยาสระผมจึงใช้ข้อมูลดังกล่าวในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ยาสระผมที่เหมาะกับการสระผมในช่วงเช้าออกมาเจาะตลาดเฉพาะภูมิภาคนั้นได้อย่างตรงกลุ่ม
กรณีต่อมาคือ “โคมัตสุ” ผู้ให้บริการเครื่องจักรสำหรับการก่อสร้างคุณภาพสูง ซึ่งในยุคหนึ่ง “โคมัตสุ” ได้นำเซนเซอร์ต่าง ๆ เข้ามาติดตั้งในเครื่องจักร เพื่อให้บริการลูกค้าได้อย่างครอบคลุมมากขึ้น แต่นั่นไม่เพียงพอสำหรับยุค Digital Transformation เพราะ “โคมัตสุ” ได้ก้าวไปอีกขั้นด้วยการสร้างแพลตฟอร์มชื่อ LANDLOG เนื่องจากตระหนักว่า สิ่งที่ธุรกิจต้องการไม่ใช่แค่ข้อมูลจากเซนเซอร์ หากแต่เป็นภาพรวมของการก่อสร้างตึก หรืออาคารต่าง ๆ แพลตฟอร์ม LANDLOG ของ “โคมัตสุ” จึงเข้ามาตอบโจทย์นั้นได้อย่างลงตัว ด้วยการดึงบริษัทก่อสร้างทุกรายเข้ามาอยู่ในแพลตฟอร์มดังกล่าว และนำเสนอข้อมูลนี้ต่อบริษัทเจ้าของอาคารเพื่อให้สามารถตรวจสอบภาพรวม และความคืบหน้าของโครงการก่อสร้างต่าง ๆ ได้ในหน้าจอเดียว
กรณีศึกษาสุดท้ายที่นำเสนอคือบริษัทผู้ผลิตเครื่องจักรสำหรับผลิตราเมงชื่อ “โอตาเคะ” (OHTAKE) ที่ก่อนหน้านี้มุ่งเน้นไปที่การพัฒนาเครื่องจักรให้สามารถผลิตราเมงให้ดีที่สุดมาโดยตลอด แต่เมื่อพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป จึงตระหนักว่าสิ่งที่ต้องเปลี่ยนเช่นกันคือ เรื่องของมุมมองในการทำธุรกิจ จึงได้พลิกกลับ 180 องศา จากที่เคยตั้งเป้าหมายว่าจะพัฒนาเครื่องจักรให้ผลิตราเมงให้ดีที่สุด มาเป็นการโฟกัสไปที่ผู้บริโภคแทนว่าลูกค้าต้องการราเมงแบบใด
ความสำเร็จของทั้งสามองค์กร จาก 3 กรณีศึกษาที่กล่าวมาข้างต้นคือสิ่งที่ธุรกิจไทยสามารถนำมาปรับใช้ได้ ไม่ว่าจะเป็นการจับมือกับพันธมิตรเพื่อให้ได้มาซึ่งข้อมูลใหม่ ๆ การคิดในภาพรวมและสร้างแพลตฟอร์มเพื่อตอบโจทย์ลูกค้า รวมถึงการตระหนักว่า หากขาดความเชี่ยวชาญ การหาพันธมิตรที่มีประสบการณ์ในการทำ Digital Transformation ก็เป็นสิ่งที่สามารถนำพาองค์กรให้ก้าวข้ามผ่านอุปสรรคได้เช่นกัน
สิ่งที่ไม่ควรประมาทในโลกยุคดิจิทัลมี 3 ประการ นั่นคือ คู่แข่งของธุรกิจสามารถเกิดขึ้นมาได้จากทุกที่ เห็นได้จากการเกิดขึ้นของบริษัทยักษ์ใหญ่ เช่น กูเกิล, เฟซบุ๊ก, เสี่ยวมี่ ซึ่งต่างใช้เวลาไม่ถึง 10 ปี แต่กลับมีมูลค่าองค์กรมากกว่า 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ ในขณะที่บริษัทในอดีตอาจต้องใช้เวลาถึง 20 ปี จึงจะเติบโตและมีมูลค่าดังกล่าว
ประการที่ 2 คือการตระหนักว่า ดิจิทัลไม่ใช่เรื่องของอนาคตอีกต่อไป หากแต่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นแล้วในปัจจุบัน เห็นได้จากพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป โดยเฉพาะประเทศไทยที่มีอัตราการใช้อินเทอร์เน็ตสูงเป็นอันดับต้น ๆ ของโลก ดังนั้นหากธุรกิจไม่เริ่มเปลี่ยนตั้งแต่วันนี้อาจไม่สามารถเข้าถึงผู้บริโภคได้อีกต่อไป
ประการสุดท้าย คือธุรกิจต้องมองหาพันธมิตรจากส่วนต่าง ๆ มากขึ้น เพราะการมีพันธมิตรจะทำให้เกิดการเชื่อมโยงกันและเกิดการไหลเวียนของดาต้าซึ่งดาต้าเหล่านี้จะกลายเป็นข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อตัวธุรกิจนั้น ๆ ในที่สุด
สำหรับธุรกิจที่ไม่มั่นใจว่าจะปรับเปลี่ยนองค์กรอย่างไรให้เข้ากับยุคดิจิทัลนั้นต้องพิจารณาจากลูกค้าขององค์กรเป็นสำคัญและปรับองค์กรให้ตอบโจทย์ลูกค้าของตนเอง เช่น ต้องยอมรับความหลากหลายและไม่ยึดติดกับบุคลากรของตัวเองแต่เพียงฝ่ายเดียว
นอกจากนั้น ยังต้องปรับกระบวนการด้านการประเมินผลใหม่ เพราะการประเมินผลแบบเดิมอาจไม่เหมาะกับการเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็วในยุคดิจิทัลอีกต่อไป เช่น กรณีของ “อเมซอน” ที่ไม่ได้ตัดสินใจจากผลกำไรขาดทุนอย่างเดียวเท่านั้น แต่ใช้ตัวเลข Free Cash Flow ประกอบด้วย หรือกรณีของ “กูเกิล” ที่นำ Objective and Key Results (OKR) มาปรับใช้แทน KPI
สุดท้ายคือการสร้างแพลตฟอร์มที่เหมาะสมเพื่อให้ผู้เกี่ยวข้องและชิ้นส่วนทั้งหมดเชื่อมโยงถึงคุณค่าเดียวกัน เช่น กรณีของ “แอปเปิล” ซึ่งไม่ได้ทำการผลิตสินค้าชิ้นใดด้วยตัวเองเลย แต่สร้างกฎเกณฑ์เพื่อควบคุมผู้ผลิตทั้งหมดให้ทำตามคุณค่าที่ “แอปเปิล” ออกแบบผลิตภัณฑ์ไว้ให้ครบถ้วน หรือ “พานาโซนิค” ที่พร้อมสร้างความสัมพันธ์กับบริษัทที่เกี่ยวข้องแม้จะเป็นคู่แข่ง เพื่อให้ลูกค้าได้รับประโยชน์สูงสุดในยุคแห่งความเปลี่ยนแปลงนั่นเอง.